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褚宏启告诉你,校长能留下的最好的东西是什么?

来源: 现代教育报 作者:褚宏启 时间:2019-06-06 文档编号:15598294764264


作者:褚宏启,教授,博士生导师,北京师范大学教育学部分党委书记,北京教育科学研究院副院长,北京开放大学校长。



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我们常说,校长是一个学校的灵魂。校长只有具备了专业领导力,才能让更多的人愿意追随你。


当一个校长离开一所学校的时候,能留下些什么?北京开放大学校长褚宏启认为,校长留下的最好的东西,不是你的个人功绩,甚至不是办学思考,而是一个比较好的组织架构,一套科学合理的制度规则,一种获得师生认同的价值文化。


这就要求校长要具备较强的综合管理素养,校长的综合管理素养对于推进学校综合改革、整体改进、全面育人至关重要,而综合管理实质上要求校长进行整体思维、系统思维和战略思维。


本文将和读者们分享褚宏启对于学校管理的最新思考,他认为,在新时代,校长要做好管理,必须明确价值目标,夯实管理基础,优化管理流程,抓住重点工作,推进现代管理。


明确价值目标,把管理做优



学校管理的价值追求应该是有序、高效和公平。学校管理有两个基本目标,一是让学校运行得有秩序,二是提高管理效率。


但学校管理还有两个更高层次的目标,即尽可能达到管理的公平和效能的最大化。公平指资源、利益分配合理,效能则是指目标达成度。在日常管理中,管理者往往最关注秩序,因为秩序往往代表着学校能够正常运行且运行良好,但是就管理目标来说,效能才是最重要的。


学校管理中如果出现问题,一般会存在三个问题——散、乱、慢。“散”代表着学校管理分散化、碎片化,需要一个系统的统筹;“乱”代表着学校管理无序、混乱以及不够规范,需要加强秩序管理;“慢”代表着学校管理低效、无效甚至负效,需要加强效率管理。学校管理者通过追求秩序、追求效能可以解决这个问题。


任何管理活动的起点都是目标,终点都是评价。没有目标,就谈不上真正的管理;目标出现偏差,管理就会走向歧路。“培养什么人、怎样培养人、为培养人提供什么样的支持”是校长必须关注的三大问题。其中,“培养什么人”最为关键,培养目标不明确,其他工作就会很盲目或出现偏差。



夯实管理基础,把管理做实



当一个校长离开一所学校的时候,校长留下的最好的东西,不是你的个人功绩,甚至不是办学思考,而是一个比较好的组织架构,一套科学合理的制度规则,一种获得师生认同的价值文化。


一个好的管理者要做好“三个建设”:组织建设、制度建设以及文化建设,这三个建设相对应着学校运行的机构、规则以及价值观。


人们会发现,一些学校会因为机构设置不够合理而带来一系列管理难题。这就需要管理者正确处理“分权”和“集权”的关系。“分权”有利于扩大基层自主权,调动基层积极性,但是管理者不要老想着“分权”,因为有时“分权”是为了推卸责任;管理有时也需要“集权”,解决下级不能解决的问题,“分权”与“集权”这两者并不矛盾。组织结构的设计与改进,需要权责一致,精简高效,“集权”与“分权”相结合。同时,加强组织结构建设,还需要各部门分工协作,让管理跨度具有合理性,同时保证信息渠道畅通。


校长需要加强制度建设,好制度的作用是能够带来秩序,带来效率,更重要的是制度能够带来动力。好的制度可以降低沟通成本,提高管理效率,同时发挥激励人这一最重要的作用。


一个好的制度关键是激励,这从改革开放四十年来的经验里可以得到验证。人事制度的灵魂就是激励和约束,目前,重点要解决学校内部的人事制度改革,这件涉及每个人的改革要让所有老师知道四件事情——有底线,有方向,有回报,有发展。


管理者要加强文化建设,文化价值属于价值观引领范畴,只有现代价值观才能创造现代文化。管理者的意义就是在管理过程中提升人,以管理育人。管理者需要意识到,人是目的,不是工具。管理者要做到有情有义,才能实现更好的发展。



优化管理流程,把管理做全



在日常管理中,管理流程切忌做得残缺不全,虎头蛇尾。管理流程包括计划、实施、总结这三个阶段。管理的起点是计划中的目标确定环节,终点是评价考核。


学校管理中,计划有着特别的功能,计划提出管理者与非管理者的共同愿景,具有前瞻性;计划明确总体发展方向以及未来几年的工作重点,具有战略性;计划还能够提升教职工的整体思维,具有全局性。


因此,计划迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性,通过设定目标和标准以用于过程控制及结果评价、反馈,促进全校教职工的主动发展。


计划于个人有着特别的意义,它能反映出理性发展的水平。学校发展也是一样,学校如果没有一个长期的清晰的发展目标,很难得到发展。


特别是校长一定要有目标管理能力,作为校长,最重要的目标就是培养目标,就是培养什么样的人。我们的培养目标是培养具有现代精神的现代公民,就是培养现代人、建设现代国家。


最后,学校管理中,评价考核要做实。如果评价考核形同虚设,那么教育目标则很难落实。考核中要有一个明确底线要求,同时明确激励方向,构建激励组合,加大激励力度。目前,在公立学校中,对于教师的激励还是一个问题。



推进现代管理,把管理做出境界



校长做管理,应该具有明确的和正确的价值导向,应该具备现代精神。校长的现代管理素养是指校长的科学管理、民主管理、依法管理的素养。


我们做管理要讲道理,尊重人,守规矩。校长在从事管理工作时,应该深入实际调查研究,了解学生心理,以科学发展观统领学校的发展,以数据、证据为基础,开展管理活动。依法管理重在制度建设,以制度管理人、约束人。当前加强现代学校制度建设、运用制度手段管理学校是法治精神的具体体现。没有法治,就没有秩序和效率,“好管理”就无从谈起。


管理者要把管理做出境界,需要关注以下几个关键词。


提高参与度。参与教育治理的主体范围越宽,各类利益相关者的代表性和话语权越充分,对于管理事务的参与程度越深,就越能体现民意民情,最后,善治的程度也就越高。


增强透明度。教育利益相关人和社会公众对于教育治理信息享有知情权,有权利获知政府信息和学校信息,这些信息包括招生、课程、教学、人事、预算、支出、学生资助、就业等。信息透明度越高,政务公开和校务公开越充分,多元治理主体就能越有效地参与治理并监督治理过程。


追求新秩序。教育秩序包括教育教学秩序、教育从业者工作秩序、教育管理秩序等。教育治理的初级价值或者说基础性目标就是定分止争,规范教育行为,为教育带来秩序。但善治所追求的不是高压秩序,如某些学校内部管理中的高压带来的死气沉沉的秩序,而是参与所带来的充满活力的秩序。


追求真效率。善治必定是有效率的治理。教育治理本身由于多元主体的参与,需要更多的沟通、协商,决策过程也更为漫长,容易导致“管理”本身的低效和无序。但一种理性化、制度化的纠错机制,有助于形成共识、达成科学决策,从而有利于决策的执行,并最后带来教育的“长期效率”,即反映个体发展与社会发展需求、反映公平诉求的效率。



抓住重点工作,实现实质突破



校长的管理职责主要有:把握学校的定位与方向,不偏离目标;把握学校的生存底线,维护经费与保障运行;追求卓越发展,提升核心竞争力;对内统筹协调——做单一部门做不了的事情,对外获取资源,包括处理好对上关系、对外关系等。


校长做管理,关键是“管人”,“管人”不是把人管住管死,而在于让人有能力、有动力,获得更好的发展。管理不是校长一个人唱独角戏,而是分层管理,各司其责,形成合力。在日常管理中,校长要警惕角色越位、错位与缺位的现象,要充分发挥副校长、中层干部的作用。


总而言之,学校管理者要明确价值目标,追求秩序效率公平效能,把管理做优;要夯实管理基础,做好组织、制度、文化建设,把管理做实;要优化管理流程,注重目标与评价的一致性,把管理做全;要推进现代管理,即推进科学、民主、依法管理,把管理做出境界;要抓住管理关键,提升核心竞争力,实现重点突破。


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