这位校长提炼的5条经验，有助于我们应对各种“没想到”

来源： 校长高参 作者：李晓琦 时间：2020-07-05 文档编号：15939595254805

本文授权转载自微信公众号校长高参（ID: myedu-）

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作者丨李晓琦，北京海淀区中关村四小校长

来源丨原文标题为《协同，带来更多可能》，英文版将首发于WISE官网（wise-qatar.org），WISE为“世界教育创新峰会”英文简称，由卡塔尔基金会设立

突如其来的疫情制造了太多恐慌，原有的计划统统被打乱，我们身边发生了很多“没想到”，变幻的局势也给学校组织管理带来了新的挑战——解决复杂问题，应对飞速变化，拥抱不确定性。

我们把学校组织管理放入到“生态系统”的逻辑，使其与每个人、与系统中的其他主体关联起来，并最终回到人本身。反思三个月以来的组织管理实践，我们采取的基本路径就是“协同”，并总结了下面几条经验。

01

让价值观具体化

组织的价值体系是行动的灵魂，我们会在行动中重返熟悉的价值观，并使其具体化。

比如，学校价值观体系中，“合作”是团队品质之一，当下，团队成员通过行动让价值观有了更丰富、更具体的呈现——

“主动贡献自己的想法；欢迎团队成员提出不一样的声音；多问一句‘需要我做什么’；分享一个刚刚试验成功的策略；为大家推荐一款好用的APP；想办法获得理解和支持”。

这些行为是大家的贡献，会被纳入到学校的文化指南，作为价值体系的迭代更新。

02

回到问题本源

我们认为，疫情是表象，被其深埋的问题更值得明晰。

什么是“以人为本”？什么是“儿童的需求”？未来社会需要什么样的“关系”？当然，也思考了“学校因何存在”。

这些思考似乎不能直接解决眼下的难事，但却为行动指明了方向。

我们逐渐清晰和认可——学校的价值创造发生在一个更开放的场域，学校、家庭、社会组织应该构成了一个强链接的价值链，价值链成员是共生协同的关系。

03

组织结构升级

只有组织结构升级到更加灵活、擅长协同的水平，才能促成价值链，以应对当下和未来的挑战。

我们的学校已经运行了11年的扁平化组织模式，这让管理者能够熟练地在新情境中建立新的矩阵，而原有组织架构也在新情境中暴露出新的问题，比如，为协同提供的赋权不够充分。

因此，我们根据“常规、复杂、创新”的工作分类匹配赋权，选派适合的管理者，建立了若干小型项目组：

“数据统计”——通过建立清晰的流程，保证数据得到准确地更新；

“家校沟通”——为教师与家长的沟通提供支持，帮助老师运用清晰的准则完成日常沟通，还要具备机智应对突发的复杂情况；

“教学指导”——通过学科和跨学科教研，设计线上课程。

其中教学指导组又发起了联席工作群，集合原有三个部门的主管和十六位组长教师参与，开发了适用于网络的沟通机制和议事规则。

灵活且能协同的组织结构，好像开启了一种默认模式，迅速聚焦，高效解决，减低了沟通成本，实现了自觉自动自组织。

04

责任体系重塑

曾经以线下为主的工作场景搬到“云端”，责任体系也随之得到重塑，每个人在“线上线下”不同的任务情境中“切换”角色和责任，有些角色是第一次体验。

比如年级组长少云老师，她要传达政策并组织本年级的老师有计划地工作，协助教研组设计和实施课程；作为班主任和语文老师，她要直接面对学生和家长，每天进行无数次的反馈和沟通；作为项目学习研发团队成员，她亲自主持其中一个项目学习的设计；她还主动报名成为一项教师研修的学员。

这个责任体系让更多的人有了类似的角色体验，促成了多元的伙伴共学关系。

这也呼应了学校的理念：中关村四小是一间学习的大教室，对教师来说，不仅仅是工作的场所，也是为终身成长赋能的大学。

05

用共创思维破解难题

居家久了，家长和孩子会比较烦躁，家庭内部该怎么沟通？学生怎样让生活更有条理？怎样和伙伴互动？这些成了很多家庭苦恼的问题。

二年级的老师邀请家长、学生头脑风暴，共同参与班会的设计、组织、分享和发布。这个“云班会”里，学生分享了自己如何制定计划、如何锻炼身体、如何发展爱好……家长也从中受到了启发，自发地交流建立积极亲子关系的方法。

难题不是单方造成，破解更需要多方协同，共创思维汇聚了多元的声音和视角，协同解决的过程也更能激发每个人的潜能。

运用共创思维做事的还有“新媒体团队”，这个团队负责学校公众号的运营，成员有家长、教师和学生，未来还将邀请社会人士共同参与。

我们仍然有很多问题还没有解决好，比如“如何基于数据关联，为学生的学习提供更有帮助的反馈”，为此我们正在寻求与科技公司的合作，希望在学校的真实场景中孵化出实用的产品。

协同，从内部到外部延展，相信会带来更多可能性。

中国古代哲学家老子的《道德经》认为一切事物均有正反两面，并能由对立而转化，是为“反者道之动”。我们能从灾难和危机中学习，这就是“祸兮，福之所倚”吧。

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